Die 10 goldenen Regeln im Change

Diese zehn Erfolgsmuster zeigen, wie durch gute Change-Kommunikation eine gesunde Transformationskultur etabliert werden kann, die sicher durch den Wandel navigiert, stabilisierend auch für die Zeit danach wirkt und ganz nebenbei, attraktive Werte für Mitarbeiter und Kunden entstehen lässt.

Entwickle eine attraktive und sprechende Überzeugungsstory.

Eine Change-Strategie, die nur die Lösung aber nicht das gemeinsam zu überwindende Problem liefert, lockt niemanden hinter dem Schreibtisch hervor. Nur eine nachvollziehbare, relevante und emotional ansprechende Überwindungsstory findet ihre Anhänger, neutralisiert Ängste und stabilisiert das „Wir“-Gefühl.

2. Change ist Chefsache und nicht delegierbar.

Menschen orientieren sich an Menschen und nicht an abstrakten Plänen und Vorgaben. Change ist nicht delegierbar und schon gar nicht an externe Berater. Das gesamte Management-Team, mit dem CEO an der Spitze muss die gemeinsame Change-Mission konsistent und kohärent erzählen und im Alltag glaubwürdig vertreten. Der CEO ist im Change immer auch der „Chief Future Storyteller“, der von der Vergangenheit über die Gegenwart in die Zukunft führt. Dass dabei auch Komfortzonen verlassen und Glaubensätze verräumt werden müssen, sollte offen angesprochen werden. Vertrauen braucht Nähe und Dialog.

3. Schaffe Raum und Ressourcen für Kommunikation.

Gute Kommunikation reduziert nicht nur das Risiko, die Change-Ziele zu verfehlen; nur durch Kommunikation wird die Marke nach außen hin gestärkt und die Unternehmenskultur von innen her positiv verändert. Das setzt voraus, dass man diese Begleitaufgabe genauso ernst nimmt, wie die Investition in neue Produktionsmaschinen oder Digitalisierung. Es geht auch garantiert schief, wenn diese Aufgabe allein an externe Agenturen und Kampagnen ausgelagert werden. Was es jetzt braucht, ist der Aufbau eines professionellen internen Teams, am besten unter Anleitung von Experten, die in der Change-Phase Knowhow, Skills- und Tools bereitstellen. Diese Strukturen werden auch nach dem Change noch gebraucht werden, sie sind gekommen, um zu bleiben.

4. Achte auf hirngerechtes Denken und Handeln.

Stellen wir unsere Change-Botschaft auf unsere Zielgruppe ein und nicht umgekehrt. Umso schneller, desto weniger Vakuum entsteht für ungewollte Gerüchte und Ängste. Weil Emotion immer die bessere Information ist, reduzieren wir ausnahmsweise mal die Botschaft, um Fakten, Zahlen, Daten und TechSpeech, die das denkfaule Hirn erst mühsam dekodieren muss. Stattdessen konzentrieren wir uns auf sprechende Bilder, glaubwürdige BotschafterInnen, Rolemodels des Change und ein attraktives Zukunftsbild, das Lust macht auf Veränderung. Ein intuitiver, inspirierender Titel und ansprechende grafische Umsetzung geben der Mission auch visuellen Ramen und Halt.

5. Jede Zukunft hat ihre Vergangenheit.

Bekanntes, bewährtes, Gelebtes schafft Halt und Verankerung. Auch wenn Manager lieber über Gegenwart und Zukunft sprechen, gab es vor ihnen immer einen Gründer, eine Gründerin mit einer einzigartige Gründungsidee. Es lohnt sich jedenfalls Markenarcheologie zu betreiben, in die historischen Archive zu schauen und die Zukunft an die Unternehmensgeschichte zu knüpfen. Daniel Swarovski kam 1895 von Böhmen nach Tirol, um „einen Diamanten für alle“ zu kreieren, eine starke Markenmission, die bis heute trägt.

6. Involviere die Stakeholder und erweitere Dein Ecosystem.

Bei „Change“, geht es am Ende um die große Frage, wie Organisationen ihre Transformation so gestalten, dass sie robust in einem zunehmend fragilen Umfeld überleben und wie wir die eigenen Industriegrenzen erweitern. In der Vergangenheit haben wir unser Stakeholdermanagement in lineare Wertschöpfungsketten organisiert. Heute verlangt Wertschöpfung nach mehr Kooperation, Kollaborationsdichte und Netzwerkorganisation. Bauen wir doch unsere alten EgoSysteme um, in neue, kollaborative EcoSysteme. Dafür braucht es mehr Nähe und Involvierung der Stakeholder (Eigentümer, Kunden, Lieferanten, Betriebsrat).

7. Nutze den Dialog und definiere ein neues Kooperationsdesign.

Zusammenarbeit braucht Regeln. Im Change gelten besondere Regeln und diese müssen für alle Teilnehmer transparent sein. Die Erarbeitung eines Change-Kooperationsdesigns ist jetzt wichtig. Dafür braucht es 1) ein überzeugendes Ziel, dass für alle Sinn macht („wenn alle mitmachen, stehen wir nachher besser da“). 2) Ein attraktives Angebot (intuitiv, einfach, freiwillig, inspirierend, identitäts- und sinnstiftend). 3) Eine Governance, die von allen getragen wird und auch regelt, wie man mit passiven oder gar aktiven „Widerständlern“ umgeht. Das Regelwerk sollte im Übrigen auch die zeitlichen Ressourcen und Mechanismen der „Depriorisierung“ ansprechen, damit das Tagesgeschäft entlastet wird.

Nutzen Sie gleich zum Start den Dialog zwischen Management und Change-Team, um ein gemeinsames Change-Kooperationsdesign zu entwickeln.

8. Nutze Kommunikation und Marke als Wertschöpfungs- und Führungsinstrument.

Nike ist nicht nur ein Schuh, sondern steht für die Ideologie der Tat, der Durchsetzung: „Just do it“. Das ist nicht nur ein Slogan, sondern vermittelt das Gefühl, zu der Gruppe der starken, tatkräftigen Menschen zu gehören. Nike steht für großartige Leistungen und verkauft die Vision des Erfolgs. Das Narrativ des Erfolgs ist die Verbindung zu den Kunden.

Unternehmen gewinnen Anziehungskraft nicht nur, weil sie Profit machen, sondern weil sie sich als ein nützliches Mitglied der Gesellschaft zeigen, weil sie eine „Mission“ verwirklichen. Das alles sichtbar, hörbar und erlebbar zu machen ist eine kommunikative Vermittlungsleistung zwischen Unternehmen, Produkt, Mitarbeitern, Kunden und Markt. Eine starke Marke ist besonders im Change ein hoch effektives Führungsinstrument, weil sie Wertesysteme und Leitbilder – und zwar jenseits von banalen Standardbehauptungen wie Purpose, Kundenorientierung, Leidenschaft, Mitarbeiterorientierung und Nachhaltigkeit – verdichten.

9. Wenn’s mal nicht so läuft – neue Wege, selbes Ziel.

Strategie ist kein planbarer Prozess, sondern der variable Weg zum Ziel. Eine Strategie ist auch immer nur so gut, wie ihre eingebaute Fähigkeit sich schnell und flexibel anzupassen, wenn es mal nicht so ganz nach Plan läuft. Den Weg anzupassen, heißt nicht gleich das Ziel mit zu ändern. Das WIE (Plan) ist nicht das WAS (Ziel). Glaubwürdigkeit und Vertrauen liegen eng beieinander: Abweichungen sollten klar angesprochen und die Korrekturmaßnahmen am besten gleich mitgeliefert werden. Am wichtigsten aber ist es, die Zielerwartung beizubehalten und nicht bei erstem Gegenwind an der Change-Mission herumzudoktern. Die Botschaft muss kohärent und konsequent durchgezogen werden, um glaubwürdig zu bleiben. Dabei geht es nicht um die Wortwahl, sondern eben um die Botschaft und darum, bei der Bedeutung zu bleiben.

10. Return of Engagement (ROE) ist der neue Return on Investment (ROI).

Firmen sind kein Schlachtfeld der Excel-Spreadsheet-Exekutionen. Sie sind Orte, an denen Menschen sich begegnen, interagieren und für eine gemeinsame Sache kämpfen: Im Idealfall um den Kunden. Nur so wird aus dem Return on Investment (ROI) auch ein Return of Engagement (ROE). Und das ist mitunter überlebensentscheidend, wenn am Ende alles anders ist. So endet auch meistens der Wechsel von einer Routine in die nächste Routine über das x-te Change-Programm ohne wesentliche Veränderungen grundlegender Muster und Haltungen der einzelnen Betroffenen. Nachhaltig die Richtung des Denkens zu ändern, funktioniert nur durch das eigene Erleben. Es braucht also auch Anreize mit denen das neue Verhalten sichtbar gemacht, validiert und belohnt wird. Lassen Sie Quick Wins und Mini Habits nicht einfach ungenutzt, sondern kommunizieren Sie diese schnell, authentisch und effektiv im Unternehmen.